¿Qué habilidades deberían buscar las organizaciones para ser más resilientes a la nueva normalidad? (II)

22/05/2020

Es casi imposible predecir qué trabajos y roles surgirán en los próximos años, hay muchos que desaparecerán debido al avance de la tecnología y la automatización, y otros debido a la crisis sanitaria.  La escucha activa y la capacidad de respuesta ágil  son competencias básicas para la adaptación y resiliencia de las organizaciones. Así como hay muchos trabajos desapareciendo, hay otros surgiendo según el último estudio del Foro Económico Mundial sobre el futuro del trabajo. La demanda por capacidades humanas como la empatía, la autonomía, la creatividad y la colaboración crece. Estas son las cualidades que nos permitirán identificar nuevas oportunidades, nuevos roles y trabajos que todavía sabemos cómo serán.  En este post desarrollamos dos de estas capacidades humanas o “soft skills”: 

 

AUTONOMÍA EN EL TRABAJO

La autonomía en el trabajo fomenta la creatividad y la innovación. Las personas se sienten valoradas cuando sienten que confían en ellas, en su capacidad de manejarse a sí mismas, de tomar decisiones y de ser productivas con su tiempo.  En Going Horizontal Samantha Slade describe cuatro maneras en las que podemos practicar autonomía en el trabajo:

  1. Dar autonomía en cuanto a dónde y cuándo trabajamos. tenemos suficientes herramientas tecnológicas para trabajar en remoto, en este momento es una necesidad pero cuando regresemos al trabajo físico debemos tener conversaciones para evaluar cuáles serán los nuevos límites, qué porción del trabajo será remoto y qué porción en oficinas. 
  2.  Auto-organizar y priorizar tareas, reconociendo que los objetivos de la organización son lo más importante en esa priorización. 
  3. Tomar responsabilidad de nuestras acciones y ser capaces de afrontar con madurez conversaciones y situaciones difíciles. 
  4. La última sugerencia es cambiar el foco de ser responsables de área, a dar más importancia a roles y responsabilidades para distribuir el trabajo de maneras que respondan a las necesidades específicas de cada organización.   

La autonomía y la confianza van de la mano deberían ser practicadas en dos vías. Al practicarlas, las personas se sienten más comprometidas con sus objetivos porque perciben más libertad para decidir cómo cumpliros, tomando en cuenta las prioridades de la organización.

  

ESCUCHA ACTIVA Y LA CAPACIDAD DE RESPUESTA

Escucha activa y la capacidad de respuesta  es importante para entender necesidades, observar lo que ya existe y crear nuevas soluciones si es necesario. Empieza comprendiendo que no tenemos todas las respuestas, que hay mucho que aprender de nosotras mismas, de organizaciones, y de personas que ya están construyendo y solucionando retos de formas creativas.

La escucha activa es importante para detectar cuáles son nuestras fortalezas y las de nuestra organización y para entender cómo podemos utilizarlas para ofrecer soluciones que resuelvan las necesidades detectadas.  Es necesario desarrollar intencionalmente esta capacidad para adaptar planes estratégicos a corto y medio plazo, es decir, pivotar si es necesario, siempre manteniendo la visión a largo plazo y el propósito de la organización como guía central. Estamos en un momento único de nuestra historia, nadie sabe qué va a pasar y cómo será la “nueva normalidad”, en este contexto lo más importante es aprender y escuchar para responder informadas, entender el contexto y diseñar planes adecuados al contexto local.  ¿Qué es esencial y qué nos podemos permitir dejar atrás?

La escucha activa tiene muchas ventajas y es muy necesario aplicarla desde la administración pública: 

  1. Aumenta la participación ciudadana y la confianza en la administración.  Es importante que las acciones de escucha se hagan de forma inclusiva, sin dar prioridad a las voces más fuertes y populares. 
  2. Generar flujos de información circulares entre los usuarios y la organización cuando las acciones de escucha son acompañadas de formas más efectivas de comunicación. 
  3. El reporte Creando una arquitectura de escucha sugiere que cuando se hace correctamente incrementa la sostenibilidad y la reputación de la organización y la satisfacción de usuario porque las personas se sienten incluidas en el proceso. 
  4. Internamente, la productividad, la eficiencia y la colaboración es más eficiente porque hay más compromiso del equipo a cumplir sus objetivos.  

Según la Teoría de la U es necesario llegar a niveles profundos de análisis para diseñar cambios estructurales.  Otto Scharmer describe cuatro niveles de escucha como parte central la metodología: podemos escuchar, desde lo habitual; desde afuera, escuchando los hechos; desde adentro  o de forma  empática; y desde el origen o escucha generativa y creativa. 

Hasta ahora hemos descrito seis capacidades humanas que las personas deberíamos incorporar para aumentar nuestra capacidad de resiliencia y la de nuestra organización.  Desarrollando esta serie de habilidades aumentamos el control que tenemos sobre nuestro futuro, generamos flexibilidad mental, es decir capacidad de respuesta ante situaciones de incertidumbre.  En el próximo post describiremos la importancia que tiene la creatividad o la escucha generativa como le llaman en la Teoría de la U, y los procesos de decisión inclusivos.

 


Post desarrollado en el marco del proyecto “Futuro del trabajo” de COBOI LAB. Redactado por Marcela Arreaga.